Un entrepreneur sait intuitivement ce qu’est un business modèle (même s’il tâtonne pour le construire) mais on peine à le définir d’un point de vue académique. De plus, on ne sait pas comment doit être construit, agencé et mis en œuvre un « bon » business modèle. Sinon, on aurait 3 nouveaux Bill Gates par semaine !

Je prends ici une vision très simplifiée : un business modèle c’est un tableau à 3 lignes qui répondent à 3 questions :

1) Quelle valeur créer et pour qui ?

2) Comment fabriquer cette valeur ?

3) Comment capturer la valeur créée et ainsi générer du revenu ?

Il ne s’agit pas d’un processus de conception mais bien des 3 composantes d’un BM et c’est très simplifié ! Quels bouleversements ont été apportés par les nouvelles technologies du Web ? Il y en a 3. S’il y a plusieurs chiffres « 3 » dans mon propos, ce n’est pas un hasard. Comme l’a dit CS Peirce, sémiologue et philosophe américain du début du XXème siècle, « 3 » est plus qu’un chiffre … c’est le début de la complexité.

Premièrement, dans la vision classique le tableau d’un BM à 3 lignes possède une seule colonne : le client ou des cibles de clients isolées les unes des autres. Avec le Web2.0, on a plusieurs colonnes qui sont des groupes de clients en interaction et des acteurs intermédiaires ou partenaires. On passe du tableau (3 lignes et une colonne) à la matrice avec en colonnes les clients et les acteurs partenaires et intermédiaires.

Exemple :Pour un site de vente de part de plats cuisinés entre particuliers : les clients sont des cuisiniers (professionnels & amateurs) des acheteurs (occasionnels, réguliers, touristes, des cuisiniers faisant de l’espionnage industriels), des partenaires (AMAP, magasin d’alimentation, blog de recette, …). La question de la création de valeur se pose pour chacun en tenant compte de leurs interactions. Cette question débouche sur une interrogation essentielle : qui doit-on attirer / privilégier en priorité (par exemple les acheteurs ou les cuisiniers ?).

Dans le cas de Jeux en ligne massivement multi-joueurs (MMORPG pour Massively Multiplayer Online Role Playing Games) : les clients sont des joueurs occasionnels, joueurs semi-pro, joueurs pro mais aussi des acteurs du eSport, la presse spécialisé, les organisateurs de tournois.

Deuxièmement, Il est très difficile de créer de la valeur seul (dans le cadre d’une relation client unique – fournisseur unique), il faut nouer des alliances avec des partenaires externes et donc créer pour eux aussi de la valeur. De ce fait la fabrication de la valeur impose de réfléchir à la « gouvernance » de ce réseau de partenaires et de groupes d’acteurs clients. Qui attirer en priorité (volume) ou en urgence (temps) ? Comment faire évoluer ce réseau de partenaires ? On passe de la matrice au réseau d’acteurs en interaction.

Exemple :Dans un réseau d’hyper-proximité, l’idée de départ est de faire venir des habitants d’un quartier en finançant le développement par les collectivités locales ou les syndics d’immeubles. Pour faire venir les habitants, il faut des services et de la valeur créée (bons plans, idée, commerçants, …) et il faut que ces services plaisent aux financeurs (collectivités) : or ce n’est pas ou peu le cas. Du coup le modèle a du mal à prendre. En revanche, des sites de commerces de proximité (Troc de l’arche, par exemple) fonctionnent. Les acheteurs et les vendeurs se retrouvent dans les services proposés et la valeur créée est partagée.

 Dans le cas d’un jeu multi-joueurs qui fonctionne avec le eSport, l’ éditeur du jeu a tout d’abord suivi un principe de gouvernance simple  : « on favorise et subventionne l’eSport car cela attire de nouveaux joueurs mais on les laisse vivre leur vie ». De manière récente il semble mettre un pied dans le eSport pour mieux maîtriser son évolution et sans doute tenter de capturer plus de revenus. Ce changement de gouvernance présente un risque certain.

Troisièmement, les modes de revenus sont très variés et doivent être adaptés et évolutifs dans le temps.

Les principaux modes de création de revenus dans le domaine des sites du Web2.0 :

1)    Achat d’une boite (en baisse)

2)    Abonnement sous une forme diverses (en baisse)

3)    Ventes de biens réels ou virtuels :

  • On pense aux chaussures réelles de monsieur Moustache : http://shop.m-moustache.com/
  • Dans les jeux ce sont des biens virtuels accessoires (lié au look de son avatar dans un jeu) ou essentiels à l’avancement dans la quête (par exemple, armes aux pouvoirs destructeurs)

4)    Commissions sur des ventes : principe des plateformes d’applications

5)    Logique de marché biface : un acteur finance l’autre :

  • Publicité sur un site d’échanges de service
  • Présence de marques pour de l’événementiel dans un site de chat 3D
  • Financement par les collectivités locales dans un site d’hyperproximité.

6)    Gratuit ou pseudo-gratuit : vous paierez plus tard ou quelqu’un paye pour vous !

  • Essai gratuit (temporaire)
  • Fréquentation gratuite (pour revendre plus tard l’audience)
  • Gratuit mais service premium payant
  • Gratuit car payé par un autre (publicité ou autre)

La grande difficulté consiste à établir le meilleur mode de capture de revenus en fonction du type de client et d’être capable de faire évoluer ce mode.On passe donc, enfin, du réseau statique d’acteurs en interaction, au réseau dynamique qui évolue dans le temps.

Concevoir et mettre en œuvre un « bon » business modèle est un exercice périlleux. Les certitudes sont rares, on peut seulement affirmer qu’il faut être capable d’animer un écosystème d’acteurs en perpétuelle évolution.

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Trame de l’intervention de bernard Quinio à GouvSI le 4 démbre 2012 http://gouvsi.blogspot.fr/2012/12/les-entreprises-francaises-face-aux_9704.html